La nueva geografía del capital industrial
La incertidumbre comercial está cambiando el lugar donde las empresas deciden poner su capital. Cuando cambian las reglas que determinan el acceso a un mercado, también cambia la forma en que se evalúan los proyectos que operarán durante décadas. El costo de producir sigue siendo importante, pero comparte espacio con otros factores: la exposición a aranceles, la estabilidad de las rutas comerciales, la disponibilidad de proveedores y la posibilidad de reaccionar al cambio.
La industria automotriz ofrece un ejemplo reciente. En julio, Toyota anunció una inversión de 3,600 millones de dólares para ampliar su planta de San Antonio, Texas, y trasladar hacia allí la producción de la Tacoma que actualmente se realiza en Baja California. La nueva línea añadirá unas 150,00 unidades de capacidad anual y comenzará operaciones hacia 2030. México seguirá formando parte de la red productiva de la compañía, incluida su planta de Guanajuato.
La decisión muestra una forma distinta de organizar la manufactura en Norteamérica. Una empresa puede acercar parte de su producción al mercado estadounidense y mantener otras capacidades en México, asignando funciones distintas a cada ubicación. La inversión en Texas responde a las condiciones de ese mercado; la permanencia en México refleja el valor de una industria integrada durante años con Estados Unidos y Canadá.
El concepto del friendshoring está evolucionando. En un primer momento, ganó fuerza para describir el desplazamiento de actividades hacia países considerados confiables desde el punto de vista comercial y geopolítico. Para México, significó una oportunidad importante para su integración con Estados Unidos y su base manufacturera. Pero ahora las empresas parecen estar buscando algo adicional: distribuir su capacidad entre países aliados para evitar que un cambio en cualquiera de ellos afecte toda la operación.
Esa estrategia tiene un costo, porque mantener capacidad en distintos mercados puede ser menos eficiente que concentrarla. Pero también reduce la exposición a interrupciones logísticas, cambios arancelarios o modificaciones regulatorias. La decisión de dónde producir, entonces, ya no solo depende del costo de cada ubicación: empieza a incorporar cuánto riesgo implica concentrar una parte de la cadena en ella.
Eso hace que una decisión como la de Toyota sea insuficiente para medir por sí sola la competitividad de México. Una línea de producción puede cambiar de país mientras permanecen proveedores, infraestructura, talento y conocimiento industrial que siguen siendo necesarios para otras partes de la cadena. Para situarlo: México produjo cerca de cuatro millones de vehículos ligeros en 2025 y representó alrededor del 44% de las importaciones estadounidenses de autopartes entre enero y noviembre de ese año. La posición del país dentro de la industria es, por tanto, mucho más amplia que el ensamblaje de un modelo específico.
En un panorama como este, queda claro que la competitividad dependerá cada vez más de la capacidad de conservar y ampliar esas funciones. Porque, para una empresa que evalúa dónde invertir, importan la energía, la infraestructura logística, los proveedores, el talento especializado y la certidumbre para operar, tanto como la posibilidad de encontrar capital cuando llega el momento de ampliar una planta o responder a un nuevo contrato.
Ahí, sin embargo, aparece una consecuencia importante para las empresas del middle market. Cuando una multinacional reorganiza su producción, sus proveedores necesitan adaptarse: comprar maquinaria, ampliar instalaciones, aumentar inventarios, incorporar tecnología o cumplir con nuevas certificaciones. La inversión de la empresa principal puede generar oportunidades para compañías más pequeñas, pero esas oportunidades también requieren financiamiento antes de que el crecimiento se refleje en sus ingresos.
La reconfiguración de las cadenas manufactureras está creando, por tanto, una necesidad de capital que rebasa las grandes inversiones anunciadas por las multinacionales. La capacidad de México para aprovechar esta nueva faceta del friendshoring dependerá, también, de que sus empresas puedan financiar la expansión necesaria para permanecer dentro de esas cadenas y asumir nuevas funciones.
El caso Toyota no apunta necesariamente a una sustitución de México por Estados Unidos. Muestra una industria que está redistribuyendo su capacidad entre distintos mercados para operar con mayor margen frente a un entorno comercial menos predecible. Para México, la oportunidad está en seguir siendo una pieza relevante de esa red: por sus proveedores, su talento, su infraestructura y las empresas capaces de crecer junto con ella.
En Addem Capital creemos que la nueva geografía de la manufactura tendrá más de un centro de producción. Si ese es el caso, la competitividad de México dependerá menos de conservar cada planta y más de hacer que las capacidades que existen dentro del país sigan siendo difíciles de reemplazar.
